ERP   /\/   Управление   /\/   Системы     (Лучшие)

Управление - ДИТ - Инжиниринг - Инноватика

• Математика честности
• Волки, свиньи и бараны, но директор - человек
• Управление в ведическом стиле
• Ворьё моё (управление попустительством)
• "Электрификация" работника против человеческого фактора
• Про выгорание на работе
• Прогнозирование спроса: подробнее - не значит точнее

Волки, свиньи и бараны, но директор - человек

Должность генерального директора - это не потолок. Собственник может предоставить ему еще несколько ступеней карьеры в той же фирме.

Для тех, кто воспитан в гуманистических традициях, воздействие на поведение человека при помощи своего рода осознанной техники кажется непоправимо безнравственным, несмотря на тот очевидный факт, что все мы пытаемся влиять на поведение друг друга любыми попавшимися под руку средствами.

Эта статья посвящена разработанному нами методу мотивации. Словосочетанием "генеральный директор" или словом "директор" здесь мы будем называть наемного менеджера, управляющего компанией (это не имеет отношения к его юридическому статусу). Статья дополнена цитатами из книги Карен Прайор "Не рычите на собаку!". Человек в отличие от собаки знает буквы, умеет читать и постигать многое самостоятельно. Однако в бизнесе такой академический метод обучения не решает важной задачи - не дает ученику нужных ощущений. На помощь приходят методы, которые применяются при обучении животных. Речь не идет о том, чтобы "по морде чайником", но обо всем по порядку...

"Человеку нельзя разрешать заводить детей, прежде чем он не сумеет обучить цыпленка", подразумевая, что опыт достижения результатов в обучении существа, к которому невозможно применить силу, должен показать вам, что для воспитания ребенка вы так же не нуждаетесь в применении силы.

Хочется создать бизнес и отпустить его в свободное плаванье. Точнее, отпустить себя в свободное плавание, а бизнес должен приносить доход. Такая постановка вопроса еще 10 лет назад была почти всем чужда. Как можно отпустить бизнес? Он тебя не отпустит... Но время идет, те, кто начинал в 90-х, понимают, что нельзя всю жизнь посвятить управлению. Все чаще можно слышать, как то один, то другой бизнесмен поручает свой бизнес наемному менеджеру. Поиск кандидатуры дается непросто - цена ошибки высока. Наемный генеральный директор - это лицо, которое со своим пониманием происходящего и широкими полномочиями может легко украсть всю прибыль, и даже оборотные средства. Такие случаи не редкость, и не про все из них пишут в газетах, ведь доказать, что потеря активов произошла из-за действий нового управленца, порой весьма сложно. Опытный функционер легко маскирует свои действия правильной отчетностью, из которой будет видно, что в падении продаж виноват не он, а конъюнктура рынка или что-то еще...

Но задача найти преемника - актуальна и, значит, должна иметь решение. В странах, где по пути капитализма идут уже 500 лет, есть принятый набор инструментов. Многие осторожно смотрят на эти инструменты, особенно теперь, когда благополучный Запад начал неожиданно загнивать, а директора крупных компаний стали публично каяться в содеянном. Но, на наш взгляд, эти инструменты остаются актуальными, если ими правильно пользоваться. Они, конечно, морально устарели, но замены им до сих пор нет. Ведь динамика развития и изменения структур компаний сейчас во много раз выше, чем прежде, когда все это было придумано. Проанализируем, что хорошего дают старые проверенные технологии.

Тренировка с подкреплением не разрешает всех проблем - она не увеличит ваш счет в банке, не спасет от неудачной женитьбы.

Например, в развитом капитализме личность наемного менеджера, который управляет бизнесом, принято выбирать в соответствии со следующими критериями:

1. он должен иметь необходимый опыт работы - это и ежу понятно;
2. он должен иметь диплом MBA (по возможности в той области, к которой относится бизнес) - в этом уже многие у нас видят больше понта чем пользы;

Такому менеджеру дают адекватную зарплату и вручают пакет акций компании. Возможны варианты: акции обещают вручить после достижения результатов - это называется "грант", или же акции менеджер сможет выкупить через определенное время по фиксированной цене - это называется "опцион".

Акциями компании у нас тоже иногда мотивируют. Но для начала поговорим про диплом Master of Business Administration (магистра бизнес-администрирования). Сейчас стало модно брать в расчет наличие степени магистра. Однако многие не считают ее чем-то важным. Те, кому приходилось сравнивать, часто не замечают большой пользы от MBA. Дело в том, что степень бизнес администратора - это не инструмент передачи власти, а лишь его часть. Чтобы создать эффективную конструкцию нужно снабдить специалиста MBA финансовыми отчетами (по возможности в стандарте МСФО - международные стандарты финансовой отчетности). Здесь не подойдет бутафорский отчет, который готовится приглашенными консультантами один раз, специально для привлечения инвесторов. Это должна быть отлаженная, качественная, точная система отчетов о состоянии бизнеса, с необходимой оперативностью поступающих руководству регулярно. Опыт показывает, что самый короткий путь к этому - внедрение ERP (Enterprise Resource Planning - программа учета и управления ресурсами предприятия). Например, базовый финансовый отчет "баланс" готовится раз в месяц к определенной дате. Для принятия оперативного решения "текущий баланс" может срочно понадобиться в любой день. Есть только один путь это сделать, не раздувая штат бухгалтерии до размеров дивизии, - внедрить ERP. Хорошо внедренная система позволит получать "баланс" и другие отчеты не только на определенную дату, но и на любой час. И хотя внедрение системы - проект дорогой и небыстрый, делать это придется, ведь финансовый и управленческий учет должен основываться на достоверных данных.

Большой ошибкой было бы поручить новому директору самостоятельно внедрить ERP. О роли и рисках руководителя компании на ERP-проекте можно почитать в статье "Как сделать успешный ERP-проект 2". Даже под контролем владельцев такие проекты иногда заканчиваются ничем, а при дополнительных рисках неудачный исход очень вероятен. Каковы же дополнительные риски?

1. Сам проект внедрения ERP дорог, его длительность неопределенная (сколько бы интеграторы не врали об обратном), а значит, при желании его можно внедрять в течение любого времени. Кстати, на самом проекте могут быть украдены большие деньги.
2. Система мотивирования нового руководителя (о ней поговорим позже) основана на показателях отчетов ERP-системы. А там, где нужны показатели, будет и показуха (возможность ее создать будет заложена в систему).
3. В процессе подготовки проекта (это может быть и полгода, и год) новый директор разберется, как воровать прибыль, соответственно, в качественном результате внедрения будет не заинтересован. Сданный проект будет иметь дырки, через которые можно сфабриковать любую отчетность, не относящуюся к действительности.

Если поведение не подкреплять совсем, то скоро появится тенденция к его угасанию; но если оно все-таки время от времени подкрепляется - неважно сколь эпизодично - одна сигарета, одна рюмка, одна поблажка ворчуну или нытику - и поведение вместо того, чтобы угаснуть, может быть значительно усилено.

Если же внедрить учет заранее, то действующая, отлаженная система позволит вам контролировать нового управленца с дипломом и состояние дел в компании. По вашему приказу это также смогут быстро и достоверно делать и аутсорсеры. Тем же инструментом сможет пользоваться совет директоров, если у вас такая структура предусмотрена. Этот орган используется при наличии нескольких собственников. Совет директоров должен следить за наемным менеджером: все ли его действия направлены на пользу делу и собственнику. А значит, иногда имеет смысл содержать подобную структуру, даже если собственник только один.

Последовательность ясна: внедряем ERP, налаживаем управленческий и финансовый учет, организуем совет директоров, который будет следить за новым управляющим. И приглашаем опытного управленца с дипломом MBA. Теперь его надо замотивировать на нужные нам результаты. Тут мы упираемся в ограничение, не позволяющее отойти от дел слишком далеко, - владелец должен сохранить за собой рычаг в виде инструментов мотивации нового директора. Директор не должен мотивировать себя сам, назначать себе зарплату и т. п. Иначе через какое-то время владельцу придется уволить директора и вернуться, чтобы собирать компанию заново из оставшихся частей. Значит, нужна эффективная и удобная система мотивации.

Одним из наиболее полезных приемов пищевого или какого-либо другого подкрепления для человека и животных является получение куша. Это награда, которая во много, иногда в 10 раз больше обыкновенного подкрепления и являющаяся сюрпризом для субъекта.

Директора нужно мотивировать прибылью, это знают все - это главный результат, который хочет получить собственник. Считается, что часть акций компании следует отдать директору в собственность НАВСЕГДА, сразу или после достижения результатов. Ведь если ему пообещать 50% прибыли, не передавая акции или передав их во временное пользование, он может не поверить и украсть 80%. Так что передача акций - вопрос психологический: директор должен относиться к фирме как к своей собственности. Это спорное утверждение, и каждый решает данный вопрос по-своему. Мы решили не делать из акций культа и разработали новый инструмент. В настоящий момент практика уже показала его эффективность. Но сначала, все уперлось в правильную постановку задачи: какой же инструмент нам нужен? К вопросу мы подошли творчески: совместили мотивацию управленца и его обучение. В результате получилась ступенчатая формула зарплаты. Зачем она нужна?

Однажды я была совершенно уверена, что обучила двух морских свинок прыгать по команде (по сигналу моей руки), пока один из посетивших нас ученых не доказал мне с секундомером в руке, что они прыгают каждые двадцать девять секунд.

Основатель предприятия, обычно, говорит о новом управляющем примерно следующее: "Он должен чувствовать бизнес, так же как чувствую его я, и должен в чем-то превосходить меня". Например, знакомый владелец описывал желаемого директора так: "Я торгуюсь недостаточно жестко и иногда допускаю слабину. Мой преемник себе такого позволить не должен". Но наемные управленцы с такими качествами на дороге не валяются. Опыта работы где то в той же отрасли недостаточно. Вот опыт работы у конкурента - это уже ближе, но пахнет жареным. Рассчитывать на то, что подходящий человек окажется под рукой в нужных момент, не приходится. Надежнее будет директора для себя вырастить.

Каждый отдельный бизнес, как и человек, имеет особенности. Даже опыт работы у конкурента - это выстрел не в десятку, а где-то рядом. Особенности компании часто являются ее конкурентными преимуществами. Игнорирование особенностей, ведет к перестройке бизнеса, которая затем ведет... совсем не туда, куда желал прежний хозяин. Бывает, что целью для нового управленца становится перестройка бизнеса и вывод его на новый уровень. Тогда берется человек из другой отрасли со свежим взглядом и идеями. Но такой человек плохо знает особенности среды, в которой он будет осуществлять свои амбициозные планы. Как быстро передать накопленный опыт? Чтобы систематизировать свои личные ощущения бизнеса, многие руководители идут по пути описания бизнес-процессов.

Но чаще всего в качестве преемника назначается один из начальников отделов, который понимает руководителя или хорошо делает вид, что понимает и отрасль знает как свои пять пальцев. Его недостатком может быть особое восприятие бизнеса и его целей. Он отвечал за работу одного отдела и спорные вопросы пытался всегда решить в пользу интересов отдела. В результате возможен перекос в управлении.

Дрессировщики дельфинов называют это "синдромом нового бассейна". Когда вы помещаете дельфина в новый бассейн, для вас не должно быть неожиданностью, что он "забудет" все, что знал, пока не привыкнет к новой обстановке.

В любом случае кандидату требуется интенсивное обучение. Но курс за партой офицеру не учеба. Нужно, чтобы он понюхал пороху. Идея совмещения обучения с мотивацией пришла не сразу. В процессе исследования мы регулярно сталкивались с ошибками мотивации, которые дают весьма странные результаты. Принято, что зарплата должна считаться по простой формуле. Но упрощенная мотивация, например для менеджеров по продажам, губительна для бизнеса.

• Если менеджера мотивировать процентом от продаж, он всегда будет давать максимальную скидку.
• Если бонус от отгрузки, можно накопить большую дебиторскую задолженность. Тот же эффект, если бонус от оплаты, ведь ничто не ограничивает менеджера отгружать товар в надежде, что за него когда-то заплатят. Если совместить оба параметра и платить бонус только за товар, который отгружен и оплачен, мы опять получим большую дебиторку.
• Мотивировать менеджеров маржой тоже не целесообразно: менеджер не может повлиять на закупочную цену и в результате получает не ту зарплату, на которую рассчитывал, это его дезориентирует.
• Часто можно наблюдать перекос в предложениях товаров. В начале месяца вам обрывают телефон и заваливают письмами, в конце - ни одного звонка. Такие проблемы вызваны пороговой мотивацией. После выполнения месячного плана продаж менеджеры уже не заинтересованы в новых, до следующего месяца. Чтобы такой ситуации не возникло, премиальный порог стараются делать выше ожидаемого уровня продаж. Такое повышение иногда приводит к отрицательному результату - если премия не достижима, то стоит ли за нее бороться?

Приведу случай, связанный с пороговой мотивацией, он также является еще одним подтверждением пользы ERP. У одного клиента в отделе продаж была введена новая система поощрения: при достижении нужного уровня продаж отдел получал крупный бонус. Дотянуться до небес оказалось не просто, но сотрудники отдела нашли выход. Понимая, что в этом месяце никаких шансов нет, менеджеры, используя свои возможности по исправлению данных в ERP, стали перекидывать уже совершенные крупные продажи в следующий месяц (как бы исправляли ошибки в накладных). Ничто в ERP не проходит бесследно, а когда стало ясно, что подлог происходит под контролем начальника отдела, тот бы немедленно уволен, несмотря на все свои регалии... Правда, был уволен с почестями. Но загадка, почему самые нужные люди увольняются со скандалом, а ненужных увольняют с почестями, к теме статьи не относится. Поэтому вернемся к нашим баранам и другим животным.

Самый быстрый, а иногда единственный способ сформировать поведение - это увеличивать критерии такими ступенями, чтобы субъекту легко давалось постоянное улучшение поведения. Непрерывный прогресс, даже дюйм за дюймом, приведет вас к поставленной цели гораздо быстрее, чем попытки форсировать быстрый прогресс с риском потерять все выработанное поведение.

Решая глобальную проблему, мы разбирались с частными. В результате придуманная ступенчатая формула зарплаты оказалась универсальным инструментом. На практике некоторые компании используют сложные формулы, чаще всего такие формулы имеют проблемы:

1. Бонусы нескольких показателей суммируются. У неопытного специалиста разбегаются глаза: с какой проблемой надо бороться сначала, а какую можно отложить на потом. Учиться всему сразу сложно.
2. Нередко в такой формуле используются и более сложные математические функции. В результате для каждого процесса такую формулу приходится изобретать заново.
3. При изобретении сложных формул бывают математические ошибки, которые приводят к неадекватным зарплатам, а следовательно, к конфликтам.

В нашем случае происходит поэтапное обучение специалиста, а формула является универсальной и может быть использована разных бизнесах, и на разных должностях. Кто-то уже, наверное, представил ее себе так:

Рис. 1.

Но, все интереснее. Менеджеру надо контролировать несколько параметров, и значит надо поставить его зарплату ZA в зависимость от нескольких результатов деятельности x1, x2, x3, x4 …Такую формулу не получится нарисовать в одной плоскости, это график в многомерном пространстве. Упрощенно можно нарисовать ее так:

Рис. 2.

Если ваша лошадь берет барьер в два фута, иногда имея фут в запасе, вы можете увеличить барьер до двух с половиной футов. Поднять его до трех футов, значит искать себе неприятностей.

Формула каждой ступени устроена одинаково: ставка Z умножается на коэффициент зарплаты st (x), который зависит от результата x:

Рис. 3.

Результат x (например, это будет объем продаж) должен оказаться между точками a и b. Точка c - план продаж. Выше точки b поднимать продажи не нужно, например, потому, что существуют ограничения логистики и планирования. До точки c менеджер зарабатывает зарплату первой ступени, дальше работает над премией первой ступени. Не следует завышать план, точка c должна быть достижима. В точке c происходит максимальный рост зарплаты, и менеджер сам заинтересован в перевыполнении плана. Если менеджер перевыполнил план и достиг точки b, то это не потолок. Пора начать работать над второй ступенью (вторым параметром пусть будет снижение дебиторской задолженности). Но нельзя упускать из виду первый показатель (продажи) - если он упадет, то упадет вся зарплата. Работая над третьим показателем, менеджер не должен упускать из виду первый и второй. И так далее и с четвертым, и с пятым…

Чем меньше подкрепление, тем быстрее животное его съест. Это не только экономит время, но и позволяет дать большее количество подкреплений за один сеанс, прежде чем животное насытится.

Допустим, у нас только две ступени - объем продаж и дебиторская задолженности. Будем считать, что менеджеры торгуют по фиксированным ценам, а проданный товар - тот, который отгружен и оплачен. Тогда зарплата менеджера будет выглядеть так:

Рис. 3.

1. В этой области зарплата не зависит от дебиторской задолженности - слишком маленькие продажи, зарплата близка к нулю - надо работать над продажами.
2. Уровень продаж выше плана, увеличением продаж зарплату сильно не поднять - надо снижать дебиторскую задолженность.
3. Уровень продаж на максимуме, дебиторская задолженность ниже необходимого уровня. Каждая продажа или снижение дебиторки повышают зарплату незначительно. Надо работать над следующим показателем, если он предусмотрен. Пусть это будет отклонение цены от прайс-листа, если у менеджера есть возможность давать клиентам скидки.

На трехмерном графике нарисовать следующую ступень уже нельзя, но это не является ограничением, было бы за что бороться, менеджер разберется с суммами… Если поменять местами задолженность и продажи, то мы получим другой вариант стимулирования. Новый менеджер, принятый на работу, будет сразу находиться в точке 1 (продаж нет, но дебиторка = 0) и сможет получить полную сумму первой ступени. Это не ошибка, ведь пока новый специалист научится продавать, он должен получать хоть какую-то зарплату. Чтобы не кормить неудачников, существует испытательных срок, а ставка первой ступени может быть маленькой, например 10 тыс. руб.

Дрессировщика, работавшего при зоопарке, попросили разобраться. Он объяснил служителям, что размахивание бананами и подбрасывание пищи было попыткой подкрепить действие, которое еще не совершилось. Это называется взяточничеством.

Для тех, кто любит математику, запишем нашу ступенчатую формулу. Коэффициент любой ступени построен на основе арктангенса (см. Рис. 3): Показатель k - влияет на наклон (плавность) графика. Для каждой ступени может быть настроен свой наклон и свой плановый результат - точка c. Зарплата - это сумма ступеней. Формулу зарплаты из трех ступеней можно записать так: ZA = st1(x1)*Z1 + st1(x1)*st2(x2)*Z2 + st1(x1)*st2(x2)*st3(x3)*Z3. Самый первый показатель влияет на всю зарплату; второй влияет на вторую ступень, третью и т. д; третий показатель влияет на третью ступень, четвертую (если она есть) и т. д. Поскольку контроль каждого следующего показателя подразумевает усложнение, можно придумать ставку для каждой ступени с увеличением: Z1 = 10 тыс.р, Z2 = 15 тыс.р, Z3 = 20 тыс. р. Теперь у нашего менеджера есть реальная возможность заработать даже 60 тыс. р., но только если он будет успешен во всем, что для нас важно.

Подмечать поведение, которое мне нужно, и сразу подкреплять его - это гораздо более действенно, да к тому же еще и сохраняет мирные отношения.

Теперь менеджер заинтересован продать товар в объеме плана и больше. Даже в случае перевыполнения плана он будет заинтересован в клиенте (зарплата все равно растет). Он будет следить за дебиторкой и не разбрасываться скидками. Особая структура зарплаты мотивирует менеджера совершенствовать свои навыки. Она осуждает или подкрепляет каждое действие сотрудника, и это он ощущает на собственной шкуре. Конечно, это предполагает, что он мотивируется деньгами. Чтобы достичь нужного результата, приходилось экспериментировать на живых людях. Например, некоторые испытуемые восприняли формулу как игру, в которой надо постоянно следить за своими показателями (типа тамагочи). Это подразумевает, что у менеджера есть интерфейс, через который он в режиме реального времени может видеть за результатами. Ступенчатая формула может быть отрегулирована на любой, даже весьма сложный бизнеспроцесс. На каждом предприятии ее можно наполнить своим, полезным делу смыслом. Все коэффициенты должна вычислять ERP-система, да и процесс расчета зарплаты можно доверить системе. Конечно, в системах представленных на рынке, такой формулы пока нет, но сама формула проста (эту математику проходят в 8-10 классах школы) и, значит, может быть встроена в ERP сравнительно быстро.

Я заметила, что у большинства дельфиньих тренеров, использующих навыки позитивного подкрепления в своей ежедневной работе, чрезвычайно милые и приятные дети.

Настройка ступенчатой формулы - процесс несложный, можно самостоятельно добавлять шаги обучения, но важно правильно выбрать последовательность и количество ступеней. Не стоит делать их слишком много. Для обычных должностей две-три ступени в самый раз.

Сколько ступеней нужно директору? На практике мы использовали четыре. Многие, кому мы показывали наши результаты, предположили, что невозможно использовать больше шести ступеней (человек не может контролировать много показателей). Нас не убедили такие доводы, ведь наличие или отсутствие следующей ступени никак не мешает существованию предыдущих, а значит, теоретически можно добавлять их столько, сколько нужно. На определенном уровне контроль самых важных показателей доходит до автоматизма и управляется подсознанием, при этом менеджер будет осознанно следить только за следующими, более сложными показателями.

По тем результатам, которые есть сейчас, можно утверждать: директора формула будет стимулировать играть по ее правилам. Стремясь получить максимальную зарплату, новый кандидат в директора будет шаг за шагом постигать, что именно ему надо контролировать для того, чтобы фирма как минимум не потеряла позиции, и шаг за шагом - дальше, чтобы найти решение, которое позволит ей расти.

Возможно, такое решение в сочетании с правильным выбором кандидата на этот пост позволит вам сделать бизнес более автономным от вашего участия, при сохранении эффективности. А может быть, и с увеличением дохода. Например, вы нашли порядочного и умного человека, которому готовы доверить свое предприятие, но у него нет нужных навыков. Ступенчатая формула позволяет провести интенсивное обучение. Ведь в сущности математика бизнеса проста, и для того, чтобы уверенно тянуть эту телегу, надо лишь иметь нужный набор ощущений, которые… теперь уже можно и передать новому верному человеку.

Для простоты изложения идеи мы специально допустили одну ошибку в математических формулах. Уверен, что вы без труда ее найдете.

Для того чтобы поддерживать уже выученное поведение на определенном уровне надежности, не только не надо подкреплять его все время, а даже, наоборот, следует прекратить регулярные подкрепления и перейти на эпизодическое использование подкрепления, подаваемого в случайном и непредсказуемом порядке.

С т а т ь и

(+) УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

() Департамент ИТ

() Бизнес-конструирование

() Инновации